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È la politica che influenza i musei, o sono i musei che influenzano la politica culturale? Chi condiziona chi?
06-03-2005
Paola Galli

Abbiamo chiesto a Paola Galli, che ha fatto esperienze di lavoro sia in Italia sia in Gran Bretagna, alcune riflessioni sulla sua carriera


È la politica che influenza i musei, o sono i musei che influenzano la politica culturale? Chi condiziona chi?

La risposta non è per nulla scontata. Se da un lato, infatti, i fattori esterni dettati dalle politiche nazionali in congiunzione con gli aspetti demografici, economici, tecnologici e sociali sono determinanti per la trasformazione e valorizzazione delle istituzioni culturali, dall’altro bisogna riconoscere l’importanza del ruolo di chi opera all’interno delle organizzazioni culturali stesse. Le istituzioni culturali, infatti, nelle persone dei direttori e dei membri dei Consigli d’Amministrazione, sono responsabili della scelta delle linee di condotta e strategie culturali, che possono avere un forte impatto anche sul panorama politico.
La mia vicenda personale è un caso che dimostra come il settore dei musei in Italia sia incapace di valorizzare sia le persone che il patrimonio.
Dal 1997 ho avuto la fortuna di svolgere la mia esperienza di lavoro prevalentemente nel campo museale.
Appena laureata ho trovato un posto come guida e animatore presso un museo milanese. Attraverso una serie di contratti e promozioni interne sono stata assunta a tempo indeterminato, lavorando prima nel settore didattico e successivamente in quello della comunicazione come organizzatrice di eventi e curatrice di mostre con mansioni di ufficio stampa.

Ho lavorato con soddisfazione, dedicando impegno ed entusiasmo nella certezza che fosse importante svolgere la propria professione in modo onesto, corretto e creativo. Credevo nella responsabilità delle istituzioni culturali di perseguire un preciso programma di politica culturale volto a fornire attraverso le collezioni un servizio pubblico educando, intrattenendo, facendo ricerca, contribuendo a studiare e interpretare le identità culturali.
Tuttavia, per nulla soddisfatta delle capacità gestionali e delusa dal fatto che molto spesso le istituzioni culturali si dimostrano incapaci di esprimere una propria autonomia e linea di condotta da un lato nei confronti della classe politica e dall’altro di sponsors privati, nel 2001 ho maturato la repentina e difficile scelta di rassegnare le dimissioni.
Nonostante avessi alle spalle 5 anni di esperienza e un corso di studi specificamente mirato al settore della cultura, non ho trovato opportunità di lavoro. Ho spedito lettere alle quali nessuno ha mai risposto. Sono stata ricevuta da direttori di musei che mi hanno apertamente risposto che l’organico era al completo e che non potevano assumere altro personale in quanto “avevano le mani legate”.
Limitata dalla impossibilità di sbocco e di crescita professionale in Italia, ho deciso di mirare ad un panorama piu ampio perché, ai miei occhi, nel mondo anglosassone si trovava (e si trova) il futuro dei musei.

Ho lasciato Milano e mi sono trasferita a Londra da sola, senza conoscere nessuno, con il preciso scopo di estendere le mie conoscenze professionali.
A Londra mi sono bastati pochi mesi per ottenere un colloquio di lavoro.
Dal 2002 lavoro alla Courtauld Gallery dell’Università di Londra con un contratto a tempo indeterminato. Sono Family Programme Co-ordinator e curo un programma che si sviluppa attraverso tre gallerie d’arte: la Courtauld Institute of Art Gallery, l’Hermitage Rooms (il distaccamento dell’Hermitage di Sanpietroburgo) e la Gilbert Collection.

Occasionalmente collaboro ancora con diverse istituzioni italiane svolgendo ricerche di archivio. Non avendo mai escluso la possibilità di tornare in Italia, ho chiesto in più occasioni a direttori di musei, professori universitari e assessori alla cultura se ci fosse la possibilità di trovare un posto in un museo italiano. Fin’ora tutti mi consigliano di rimanere a Londra perché qui questa professione è più sicura, più apprezzata e più appagante.

Dove, mi domando, il sistema italiano fallisce? È la classe politica che ostacola l’attività e lo sviluppo dei musei, o sono i musei incapaci di produrre strategie di sviluppo e politiche culturali?
A Londra ho trovato lo spazio per inserirmi ed essere apprezzata. Se dovessi tornare in Italia, potrei trovare le stesse opportunità?

Molto semplicemente la mia vicenda dimostra come il settore dei musei in Italia sia incapace di valorizzare sia le persone che il patrimonio.
Da un lato la mancanza di una politica adeguata e lungimirante da parte dei politici al Governo, dall’altro l’inadeguatezza dei professionisti stessi, fanno si che la nostra nazione in questo momento sia assolutamente incapace di reggere il confronto con il resto d’Europa nella gestione del partimonio e delle organizzazioni culturali.

I musei stessi non esprimono una visione chiara e palese della missione culturale di cui sono responsabili. Basta scorrere i siti web dei musei italiani per rendersi conto che il “prodotto” non viene spiegato perché mancano le informazioni più importanti, e cioè le linee programmatiche. Cosa intende promuovere il museo? Come si sta sviluppando? Qual è la politica culturale perseguita dal Consiglio d’Amministrazione? Quali sono le entrate economiche e come vengono spesi questi soldi? Cosa viene destinato alla conservazione delle collezioni, alla ricerca, ai servizi di accoglienza per i visitatori, alla manutenzione, alla didattica, alle mostre, alle nuove acquisizioni? Che parte giocano i sovvenzionamenti pubblici e gli sponsors privati nel bilancio? E quali sono gli appoggi politici?
L’unico sito dove ho notato un forte e netto miglioramento volto alla trasparenza è il portale della Regione Lombardia. Il bilancio del settore cultura è reso pubblico: si puó conoscere dove e come i fondi della Regione Lombardia sono stati spesi. Al contrario, i musei che hanno ricevuto le sovvenzioni, non rendono pubblico come e dove quei soldi siano stati utilizzati.

La mancanza di capacità manageriali è indubbiamente una lacuna grave non essendo in grado di costruire relazioni autorevoli e costruttive ne’ con le autorità politiche ne’ con sponsors privati.
Non è detto, infatti, che chi possiede una formazione storico-artistica sia capace di gestire un museo. La gestione del personale, la capacità di operare delle scelte sia etiche che finanziarie, l’abilità di mantenere buone relazioni con le autorità politiche e di difendere la credibilità dell’istituzione nei confronti del consiglio d’amministrazione, degli sponsors, dei visitatori, della stampa, dei volontari e degli impiegati stessi, sono aspetti che trascendono e devono aggiungersi all’importanza della preparazione culturale.
D’altro canto, le capacità puramente economico-manageriali o politiche, se disconnesse da una preparazione umanistica, possono provocare danni irrimediabili al nostro patrimonio. È impensabile che un economista possa gestire un’impresa culturale perché la conoscenza delle collezioni è un fattore imprescindibile per l’apprezzamento del valore culturale.

Purtroppo immobilizzato dai sistemi di assunzione e talvolta ancora viziato da strategie di nepotismo, il settore della cultura in Italia è incapace di utilizzare al meglio le risorse umane disponibili promuovendo la meritocrazia. Chiuso e impermeabile alle assunzioni di professionisti preparati, non è neppure efficace nell’investire in modo costruttivo sulla forza del lavoro volontario.

L’ambiente anglosassone, al contrario, aperto sia agli studenti che ai neolaureati non è viziato da pregiudizi razziali, di religione o di nepotismo. Se da un lato è fortemente gerarchico, d’altro canto è ineccepibilmente rispettoso nei confronti di ogni professione.
I metodi stessi di assunzione esprimono un’apertura invece che innalzare barriere: il fatto che (vale per tutti i settori) si venga assunti tramite un approfondito colloquio o in seguito alla presentazione di un progetto, invece che attraverso concorso statale, rende l’intero panorama del mondo del lavoro estremamente mobile, flessibile e competitivo.
Si avverte tangibilmente il senso della meritocrazia proprio perché c’ è rispetto dei ruoli professionali. In poche parole è veramente difficile, quasi inesistente, imbattersi in una persona che ricopre una carica senza averne le capacità. Di conseguenza ogni decisione, seppur non sempre condivisa da tutti, viene presa autorevolmente e accettata dagli altri, interni o esterni, con rispetto.
E di ció l’intera istituzione ne beneficia: gli ambienti sono accoglienti, puliti, offrono servizi efficienti. Il personale è gentile, preparato e consapevole di svolgere un servizio pubblico importante. I visitatori si sentono accolti.

Senza dubbio la politica del Governo esercita un ruolo determinante nel processo di valorizzazione del patrimonio.
Nel 1997, nell’ambito del programma di rinnovamento del Governo Blair, il Ministro della Cultura Chris Smith ha chiesto che tutti i musei e Art Councils della nazione producessero un documento in cui venisse resa pubblica la “arts policy”. Con questa operazione politica le istituzioni stesse hanno dovuto definire la propria missione e rivedere il prorpio ruolo. Il risultato è che gli scopi culturali delle istituzioni sono oggi resi chiari e palesi. Ma non solo: per ottenere fondi, i musei devono produrre programmi culturali che rispondano ai contenuti programmatici dettati dalla classe politica. E lo devono fare studiando e promuovendo il valore delle loro collezioni. È vero che il governo Blair ha destinato grande attenzione alla cultura, ma se si guardano i bilanci dei musei (disponibili on line), si scopre che la Tate produce il 70% del proprio bilancio, mentre la National Gallery e il British Museum, che sono statali, devono provvedere rispettivamente a 1/3 e ½ del proprio bilancio. Questi musei sono tutti ad ingresso gratuito, offrono ricchi programmi educativi gratuiti, non hanno giorni di chiusura infrasettimanali e sono gestiti con grande professionalità.



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